Entro donde ese hilo se cortó, ordeno lo que se está trabando y dejo instalada una forma de operar que funciona sin mí.
Las señales suelen verse antes de nombrarse. Esto es lo que normalmente encuentro cuando me llaman.
El presupuesto está aprobado y el roadmap existe. Los equipos trabajan, pero los plazos se corren y la dirección pierde visibilidad de dónde está el problema real.
Las estructuras cambian, los sistemas aún no conversan y los proyectos avanzan en paralelo sin una capa ejecutiva que articule el todo.
El equipo resuelve lo urgente con eficiencia. Falta la capa ejecutiva que conecte las decisiones tecnológicas con el crecimiento que viene.
Nuevo CEO, nuevo CTO, nueva dirección. El mandato está y la ventana es corta — lo que acelera es tener criterio ejecutivo disponible desde el primer mes.
Más de 25 años entrando en contextos complejos — aviación, minería, banca, seguros — para entender dónde se está trabando la empresa y qué conexiones necesitan cambiar para recuperar capacidad de ejecución.
Trabajo desde adentro, junto a quienes toman las decisiones y a quienes después deben sostenerlas. Conecto estrategia, personas, operación y tecnología hasta dejar una forma de trabajar que el equipo pueda mantener sin depender de mí.
Dos semanas. Para cuando algo está trabado y no está claro si falta liderazgo, estructura o simplemente orden. Entrega claridad sobre qué mover, qué detener y qué decidir.
Mínimo 6 meses, dedicación ajustada al momento del negocio. Transformación, gobierno o criterio tech en las decisiones — según lo que la organización necesite.
Cuando hay iniciativas estratégicas trabadas y la dirección perdió visibilidad de dónde está el problema real. Recupero control y cadencia de ejecución.
Cuando la intervención necesita capacidades complementarias — desarrollo, psicología organizacional, seguridad, IA — orquesto un equipo de especialistas de confianza alrededor del mismo criterio.
No diagnósticos desde fuera. Decisiones tomadas desde adentro, y lo que cambió a partir de ellas.
Toma de control del portafolio desde proveedor externo mediante transferencia de conocimiento estructurada. Reorganización del equipo QA por línea de negocio.
Backlog reducido en más del 50%. Cobertura de distribución al 98% — valor nunca logrado antes. SLAs sostenidos sobre el 90%.
Gobierno e instalación de 25 iniciativas críticas en paralelo — infraestructura, telecomunicaciones, automatización — coordinando equipo usuario, zona y corporativo.
La mina abrió en fecha. La tecnología no fue el cuello de botella. IT posicionado como interlocutor válido ante la gerencia divisional.
De tickets reactivos a células planificadas por proyecto, incluyendo el cambio de core bancario. Modelo funciona sin automatización previa — con personas bien articuladas.
Menos del 5% de atrasos atribuibles a operaciones. NPS superior a 50, medido anualmente con los líderes de cada compañía.
Coordinación de la transferencia de servicios y personas desde una estructura compartida hacia la compañía independiente, sin interrumpir la operación.
Continuidad asegurada durante uno de los momentos de mayor riesgo del proceso corporativo.
Más de 25 años entrando en sistemas complejos — técnicos, humanos, de negocio — para encontrar dónde está trabado el movimiento y rediseñar cómo se conectan las cosas.
Lo hice en aviación, minería, banca y seguros: LAN Airlines, Codelco, Grupo Security. Mismo patrón en cada intervención, sin importar el cargo, la industria o el contrato — entro, opero desde adentro, y dejo capacidad instalada que funciona sin mí.
Hoy aplico ese mismo criterio en cargos ejecutivos, mandatos fractional o interim, y roles de advisor — según lo que la organización necesite.
Comunidad internacional de liderazgo femenino y colaboración ejecutiva en LATAM.
Visitar →Red regional de liderazgo femenino. Mentoría activa, congresos y visibilidad en LATAM.
Visitar →Centro de Innovación UC. Acompañamiento a emprendedores desde la experiencia ejecutiva.
Visitar →El CEO que también era CTO ya no puede ver todos los frentes. El equipo técnico resuelve lo urgente. Nadie lidera lo que viene.
Incorporar un CTO de planta todavía no hace sentido — pero seguir sin ese criterio tiene un costo real. El mismo criterio que estabilizó operaciones en LATAM, Codelco y Security, aplicado al ritmo y la escala de una fintech que crece.
Decisiones tecnológicas que se acumulan sin responsable — o que recaen todas en el CEO.
Clientes que se van porque la operación no aguanta el ritmo del crecimiento.
Proyectos que no avanzan aunque el equipo trabaja y el presupuesto está aprobado.
Inversión tecnológica sin visibilidad de retorno ni trazabilidad al negocio.
El negocio escala más rápido de lo que la tecnología fue diseñada para soportar.
Para entender qué está pasando en tu organización y si tiene sentido trabajar juntos. Si no hay encaje claro, se ve rápido — y eso también es una buena respuesta.
Conversemos 30 minutos